项目背景 作为中国煤机行业的摇篮,改公司已有五十多年的历史,作为一个大型老国企,改革不可谓不艰难。 人需要时机,精益生产也需要时机。在经历多次变革之后,精益生产被提上企业发展的历程.
客户所面临的问题: 作为典型的大型机械加工企业,该公式充分展示了这类企业所面临的问题:生产周期长、库存高、紧急订单多等等,这些都是传统批量生产的典型问题;作为大型机械的典型,大批量装配,零件在各产品上相互占用,我用了”强零件“一词来形容。 以致于一边加班加点,一边等待,一边堆积如山,一边找不到零件, 于是大家抱怨ERP系统有问题,仓储有问题(帐物不准),生产计划有问题。
精益推行方案整体思路包括: 1. 改变装配模式,流动装配,缩短装配周期,减少在制品,减少缺货,节约场地
按照价值流规划的可实现目标和蓝图: 试点区通过一个个改善周活动让理论变成现实: 改善周现场改善活动不仅取得了预期的成果,而且通过现场改善和系统性精益技能训练培养了一批精益的骨干,在参与改善和学习过程中转变了传统批量生产的理念。
起初,工厂管理层并不认同精益生产,并不认同丰田生产方式,认为自身企业特点和丰田完全不一样,不适合丰田那套方法。
经过慧制顾问对企业进行的系统性评估和诊断,评估报告和精益实施方案得到了管理层的高度认同,转变了其认为不适合精益生产的观点。
慧制顾问带领客户精益推行团队进行系统的价值流分析,通过价值流充分展现企业生产运营现阶段的问题及问题的相互关联,及问题的突破口。
价值流分析帮助大家理清及问题的逻辑关系,请清晰看到问题的解决步骤和逻辑,获得管理层的认同和支持,在此基础上制定解决方案和目标。
2. 在总装节约出的场地上构建超市,缩短产品交付周期
3. 总装配前加加工流程改变布局,尽量实现单件流和小批量,缩短零件供应周期,减少缺件,降低库存,提高效率。
4. 总装前流程的关键环节(流动中断)设立超市用kanban拉动
5. 对消除流动和拉动障碍环节进行相应改善
6. 推行产品设计标准化
将精益与企业发展战略结合。主要为本地人的管理团队对于企业的长期发展和对本地经济贡献有着坚定的信念和深厚的感情。在第一阶段改善之后,顾问与高层团队充分探讨了改公司长远战略与精益生产的契合点,并探讨相关行业的优秀企业发展模式与竞争力水平。精益生产和精益供应链的模式得到高层团队的进一步认同,为未来精益推广和持续改善打好坚实基础。
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