项目背景

作为中国煤机行业的摇篮，改公司已有五十多年的历史，作为一个大型老国企，改革不可谓不艰难。

人需要时机，精益生产也需要时机。在经历多次变革之后，精益生产被提上企业发展的历程.

客户所面临的问题:

作为典型的大型机械加工企业，该公式充分展示了这类企业所面临的问题:生产周期长、库存高、紧急订单多等等，这些都是传统批量生产的典型问题；作为大型机械的典型，大批量装配，零件在各产品上相互占用，我用了”强零件“一词来形容。 以致于一边加班加点，一边等待，一边堆积如山，一边找不到零件， 于是大家抱怨ERP系统有问题，仓储有问题（帐物不准），生产计划有问题。
起初，工厂管理层并不认同精益生产，并不认同丰田生产方式，认为自身企业特点和丰田完全不一样，不适合丰田那套方法。
经过慧制顾问对企业进行的系统性评估和诊断，评估报告和精益实施方案得到了管理层的高度认同，转变了其认为不适合精益生产的观点。
慧制顾问带领客户精益推行团队进行系统的价值流分析，通过价值流充分展现企业生产运营现阶段的问题及问题的相互关联，及问题的突破口。

价值流分析帮助大家理清及问题的逻辑关系，请清晰看到问题的解决步骤和逻辑，获得管理层的认同和支持，在此基础上制定解决方案和目标。

精益推行方案整体思路包括:

1. 改变装配模式，流动装配，缩短装配周期，减少在制品，减少缺货，节约场地
2. 在总装节约出的场地上构建超市，缩短产品交付周期
3. 总装配前加加工流程改变布局，尽量实现单件流和小批量，缩短零件供应周期，减少缺件，降低库存，提高效率。
4. 总装前流程的关键环节（流动中断）设立超市用kanban拉动
5. 对消除流动和拉动障碍环节进行相应改善
6. 推行产品设计标准化

按照价值流规划的可实现目标和蓝图: