世杰精益学院



价值流分析在精益推进中平步青云,以成为最核心的领导者之一,然她总是“犹抱琵琶半遮面”和大家遇见,让人有点云里雾里,也产生了些许的误解,也让些人感觉她不是那么热情和可爱、有价值。

价值流如一个美少女,且美得让一些人不敢靠近,只能远观后揣摩,之后自我定义和美女的关系:



用一种产品规划价值流;

价值流规划针对的是产品族,有些人为了省事或者其它原因选择针对一种产品,结果当然就......。

一种产品的生产通常是不连续的,反应的状态是不稳定的,是某一个时点的状态,不同时点差异很大。

跟踪一种产品实际生产过程,记录并绘制价值流图;

碰上好几个朋友通过实际跟踪某批次产品的生产,来记录在每一个环节的生产时间、等待时间,结果用了几个月的时间来完成价值流现状图(时间的长短有生产周期决定),用了大量时间得出错误的结论。

这种方法比第1种方法差异还大,一种产品都算不上,只是一个批次,纯个别事件。

让各个部门先绘制自己的价值流,然后公司再把各环节拼在一起,结果当然是拼不好,和拼图不一样,因为没有事先的模版。

正确的做法是先整体后局部,先绘制公司整体价值流,如果某个局部比较复杂,可以在整体框架下对某个局部再展开。

时间计算错误。价值流考量的最核心的是时间,包括增值时间VAT,作业时间CT, 节拍时间TT, 生产周期LT,每一个T都让人头疼。


TT是最重要的基础,但有些人精益学习很长时间,还在用产品的瓶颈时间代表TT,因为已经习惯了,说起节拍就是瓶颈工序时间。精益生产讲节拍是给予客户需求,由客户需求决定。

最简单最熟悉的CT,首先代表单件产品在某个工序的作业时间,是测量出来的(怎么测就不累述了)。但是,我们产品种类很多,选择哪个产品呢?还是所有产品平均值呢?所有产品就麻烦了,不知道要测量多长时间才能完成,只需要选择一种有代表性的产品了。怎么选择有代表性的产品呢?(当你知道怎么处理CT时间的时候自然就明白了)。

LT就问题更多了,在价值流中LT等于各个环节的时间总和,关键是各工序的等待时间。很多人是这样算:在制品数量*下一道工序的CT,理解上是非常合理的:前面有几个在制品,一个CT生产一个。但这个工序不会每一个CT生产一个,还有浪费的时间呢:切换时间、设备故障、缺料、质量问题,等等,有人说我把这些时间加上可以吧。我通常笑一笑:你怎么加,怎么算?正确的方法是:在制品库存*TT,为什么,看懂下图就明白了。



其实还有更复杂的因素,我们还把LT分成门到门(Dock To Dock)和接收订单到出货(Order To Delivery),尤其是在画价值流未来图时,这两个时间是不一样的。

VAT 增值时间很有意思,一些人认为精益生产关注增值时间和非增值时间,所以区分清楚非常重要,增值时间只有设备刀具碰到产品或者手接触产品开始加工才算,然后认认真真研究每个工序增值时间是多少,可能还为每个动作每一秒钟争论或苦恼。何必呢?研究清楚了又如何?价值流是宏观分析,直接把CT看作增值时间就完事。

也许还有其它问题没有,欢迎大家可以一起探讨。这些问题在实践中慢慢琢磨就会清晰。价值流画出来是第一步,怎么看价值流怎么分析才是关键,作为一个系统性的方法,系统性学习很重要,在实践中学习更重要。