铸造厂作为最传统的行业之一，也是工厂环境较差的一种行业，其管理水平一直都处于比较落后的阶段。工厂管理面临以下问题的严重挑战：
1. 质量问题严重
2. 生产周期长
3. 差能不足
4. 生产效率低
5. 现场管理差
其落后主要由几方面的因素：
1. 传统铸造工艺，主要由技术方面的人员负责管理，技术方向的改进已触碰“天花板”，已经很难改进道成为了某种程度上的共识。
2. 环境比较差，很难引进优秀的管理人才，很多好的管理方法自然就与铸造厂“敬而远之”。
3. 还是因为现场环境差，管理人员一般不会深入现场研究问题，研究改善，大大小小的问题在日积夜累中成为“顽疾”。 4. 员工多为“第一代”农民工，普遍被认为素质差，管理搞不好成为在此基础上的一个结论。
综合以上因素，精益生产的触角就很难延伸到铸造行业。
而本案中的铸造厂精益的推进是建立在之前公司的机加工和组装的部分实施精益之后，总经理对于精益的认同上升了一个台阶，而且铸造是其在运营中的战略保障，因此决定在铸造厂启动精益生产。
对于上海慧制来说，铸造厂也是第一次接触，还好是之前合作建立的与客户之间的信任，以及我们相信，越传统的行业，之前越没有基础的企业，改进的空间就越大。就像其人力资源部长（精益主要负责人）说的：我们其实是用“湿毛巾里拧水”，而不是干毛巾。
但铸造厂的管理团队却没有信心，只是迫于公司的政策需要推行精益，但在铸造厂行不行？会不会有效果？能不能推动？都有大大的问号。但对顾问的信任还是有一点点支撑的作用：尝试吧，好不好只能观后效。